Cea de a doua etapă de reorganizare a fost declanşată la sfârşitul lunii februarie 2014  şi va fi implementată pe etape, în aşa fel încât activităţile suport, resurse umane, economic, investiţii, comercial etc. să fie concentrate la nivelul companiei, iar  în sucursale rămânând numai parte de producţie. În acest fel se  realizează în mod cert o privire unitară a tuturor procedurilor de lucru pe un anume domeniu. De aici înainte  modul de lucru va fi la fel pentru toata lumea, şi nu cu diferenţe între sucursale, vor dispărea anumite obiceiuri locale, anumite orgolii, care făceau ca aplicarea până la urmă a unor reguli  şi proceduri care erau  stabilite la nivelul Complexului Energetic  Oltenia sa fie „personalizate“ şi practic să devieze destul de pronunţat  de la regulile fixate prin hotărâri ale directoratului.

Etapa a doua a reorganizării a avut  deja un prim termen data de 31 martie, la care obiectivele au fost atinse, respectiv în acest moment sunt funcţionale toate direcţiile ce includ activităţile suport. Acum există o direcţie resurse umane, o direcţie economică, de dezvoltare etc. care concentrează activităţile importante pe fiecare domeniu, iar în sucursale şi unităţi fie nu mai exista nici un fel de structură care să desfăşoare activitatea respectivă fie sunt nuclee foarte restrânse care asigură doar o interfaţă a activităţii respective cu personalul din zonă şi cu celelalte activităţi. O dată cu atingerea acestei etape se realizează şi o optimizare, în sensul că pot fi desfăşurate activităţile integrate în felul acesta cu un număr mai redus de oameni. De exemplu, direcţia de resurse umane realizează exact aceleaşi activităţii, însa cu jumătate din personalul existent anterior. Pentru ceilalţi salariaţi a fost necesară găsirea de soluţii care se vor materializa  prin plasarea preponderent către activitatea de producţie. Fiecare salariat care a plecat din activitatea suport va ajunge în activitatea de producţie, pe un post la nivelul de pregătire avut anterior sau pe posturi inferioare.

Se ştie destul de bine că fiecare om înainte de a absolvi o facultate, cândva a absolvit un liceu în care de regulă a obţinut o calificare. Sunt câteva situaţii, dar foarte puţine, în care pregătirea medie este în acelaşi  domeniu cu cel al studiilor superioare şi atunci aparent nuar putea să desfăşoare o activitate în producţie, însă pentru astfel de situaţii există un program amplu de pregătire profesională în cadrul căruia se vor plăti cursuri de recalificare, vor exista consultări cu salariaţii pentru a se stabilii planul personal de carieră al fiecăruia. De aici se desprinde clar ideea că nimeni nu va rămâne fără un loc de muncă. Există şi situaţii în care, în mod independent, o parte dintre salariaţi solicită să plece şi astfel profită de programele de stimulare, fie a  pensionărilor voluntare, fie a încetării contractului de munca prin acordul părţilor, existând solicitări în ambele cazuri. Iar pentru aceste situaţii oamenii vor primii stimulente în cuantumul a şase salarii de bază pe care le au în momentul de faţă. O mare parte dintre salariaţii care au fost promovaţi pe posturi TESA în ultimii ani, au provenit chiar din rândul muncitorilor bine cotaţi în Complexul Energetic Oltenia şi prin reîntoarcerea lor în producţie se realizează un lucru pozitiv, în sensul că dacă dintr-un electrician bun s-a făcut un economist mai puţin bun, acum va parcurge drumul invers şi dintr-un economist mai slab pregătit vom avea un electrician bine pregătit.

Va fi un lucru pozitiv atât pentru companie cât şi pentru salariat. Există un sistem de salarizare care face ca personalul TESA de pe nivel 4 si 5 o data trecut în categoria muncitorilor sa nu piardă la salariu ba mai mult poate să câştige bani în plus.

Profil

În momentul de faţă în cadrul Complexului Energetic Oltenia lucrează 5800 de salariaţi în activitatea energetică şi 13 000 de salariaţi în activitatea minieră. Vârsta medie a salariaţilor este de 46 de ani, având un trend crescător. În ceea ce priveşte vârsta medie a salariaţilor pe cele două activităţi principale energie şi minerit, în sectorul energetic vârsta medie a salariaţilor este de 48 de ani şi patru luni iar în sectorul minier puţin mai scăzută la 44 de ani şi 11 luni. Aceste date arată clar nevoia unui program de pregătire şi formare profesională a înlocuitorilor pentru salariaţii care se află în pragul pensionării.

Din totalul salariaţilor din cadrul CEO 15, 06% sunt femei. Cel mai mare număr al femeilor se regăseşte în sectorul energetic un procent de 15% din totalul femeilor iar 13% lucrează în sectorul minier.

În ceea ce priveşte stabilitatea personalului aceasta este destul de mare, 78, 5 % din totalul salariaţilor au o vechime mai mare de 20 de ani dintre care 74, 5 % în activitatea miniera şi  87% în activitatea energetică lucru ce face ca majoritatea salariaţilor sa fie experimentaţi fiecare în meseria lor lucru ce cu greu se regăseşte în alte unităţi

Punctele anterioare ale reorganizării

O dată cu reorganizarea Complexului Energetic Oltenia, a fost înfiinţată şi noua direcţie de resurse umane a companiei. Echipa din cadrul  acestei direcţi a avut şi are în continuare un rol important  în regândirea şi reaşezarea personalului din toate structurile  CEO astfel încât fiecare salariat să fie util şi eficient la locul de muncă. O misiune deloc uşoară având în vedere numărul mare de salariaţi, 19.000. La data de 01.01.2013, societatea era organizată astfel: 4 sucursale, 5 EMC- uri, 13 cariere, 2 mine şi 3 subunităţi cu activităţi conex. În această structură ponderea personalului de conducere era destul de mare, structurile organizatorice neunitare pentru acelaşi tip de activitate, cu multe niveluri ierarhice care generau fluxuri informaţionale şi decizionale lungi, drept pentru care s-a reproiectat structura organizaţională.

În privinţa reorganizării, atât anul 2013 cât şi 2014 au fost marcaţi de evenimente importante

În anul 2013 în luna aprilie, s-a realizat  primul pas în cadrul procesului de reorganizare a societăţii, care a avut în vedere implementarea unei idei prin care s-a realizat practic salarizarea postului şi nu a ocupantului postului – mai exact s-a realizat o ierarhizare a tuturor structurilor unităţii – şi de asemenea o ierarhizare a posturilor de execuţie între ele. Astfel  s-a ajuns la ierarhizarea pe cinci niveluri atât a structurilor organizatorice direcţie, departament, serviciu, birou , secţie sector. De asemenea, cinci niveluri de ierarhizare ale posturilor de execuţie, inginerii  de la nivelul 1 până la nivelul cinci  – nivelul unu fiind cel mai bine plătit – la fel şi pentru economişti, jurişti şi toate posturile de execuţie. Iar principiul plătirii postului şi nu a ocupantului acestuia face ca atunci când un salariat accede la un anumit post el să primească în mod automat salariul postului respectiv, fiind mai puţin important ce vechime are salariatul,  important pentru ocuparea postului fiind istoricul profesional al celui care doreşte să ocupe poziţia respectivă. Dupa implementarea acestui mod de organizare se observă şi un interes al salariaţilor de în ceea ce priveşte asumarea responsabilităţilor.

Trebuie amintit că fostul sistem de salarizare  nu era legat de atingerea unor obiective, salariile erau obţinute prin diferite metode fără a exista un standard exact pentru postul respectiv. Acum lucrurile sunt clare, cel care ocupă un anumit post primeşte  veniturile pentru postul respectiv.

 

Pregătirea profesională continuă

Există un interes crescut al administraţiei CEO şi o preocupare continuă pentru îmbunătăţirea permanentă a cunoştinţelor profesionale şi recalificare a salariaţilor în aşa fel încât competenţele dobândite să asigure îndeplinirea obiectivelor societăţii. De exemplu, în anul 2013, au fost trecuţi prin diverse forme de pregătire profesională aproape 8.000 de salariaţi, din care 300 în baza unor programe finanţate din fonduri europene. În 2014, sunt avute în vedere cursuri de formare profesională la care vor participa aproximativ 10 mii de salariaţi.Trebuie subliniat faptul că unitatea are printre angajaţii săi peste 100 de specialişti care deţin atestate de formatori, practic formarea profesionala se poate face cu formatori interni, atât în sălile din cadrul Sucursalelor CEO cât şi baza proprie de la Săcelu. Având în vedere reorganizarea activităţii de pază la CEO este deja lansat un programa de pregătire de agenţi de pază. Sunt prevăzute pe viitor câteva etape în care paza se va realiza prin dispozitive mixte cu firme specializate de pază alături de care vor fi integraţi şi salariaţii CEO, după ce vor parcurge  perioadele de pregătire. Practic, salariaţii CEO au posibilitatea să mai obţină încă o calificare prin acest program de pregătite.

Întrucât în proiectarea structurii organizatorice actuale s-a introdus şi serviciul de management al riscurilor, toţi salariaţii care vor fi alocaţi acestui serviciu vor face cursuri de management al  riscului  care să le confere competenţele necesare în evaluări de risc identificarea, înregistrarea şi tratarea riscurilor. Permanent există foarte multe meserii, pentru care personalul respectiv este supus autorizării şi reautorizării, pentru cei care au responsabilităţi pe linie de ISCIR, responsabilităţi de lucru cu instalaţii electrice de înalta tensiune, mecanici de locomotivă, etc. Aceste categorii de personal  trebuie sa fie permanent acomodate cu cunoştinţe noi astfel încât să facă faţă examinărilor la care sunt supuşi pentru a obţine autorizaţia.